icon

Опыт «необычного» консультанта. Управленческий консалтинг

Роман Шерн

Опыт «необычного» консультанта. Управленческий консалтинг

Первая из трёх статей, посвящённых опыту автора в предоставлении консалтинговых услуг для решения управленческих, сбытовых и финансовых задач предприятий. Показаны основы принятия эффективных решений при управлении работниками. Даны рекомендации для самостоятельного решения задач обеспечения надлежащего исполнения обязанностей работниками.

управленческий консалтинг  рост продаж  Роман Шерн  Управленческий учёт  Ценообразование  Бизнес-тексты   Бизнес-просветительство   Сбытовой консалтинг   Шерн Роман   финансовые инструменты   продающие инструменты   ценообразование   Управление персоналом   Финансы предприятий   Увеличение объёма продаж  

03.05.2018 15:44

Оценка от партнеров: плюс / минус

Опыт «необычного» консультанта. Управленческий консалтинг

Первая из трёх статей, посвящённых опыту автора в предоставлении консалтинговых услуг для решения управленческих, сбытовых и финансовых задач предприятий. Показаны основы принятия эффективных решений при управлении работниками. Даны рекомендации для самостоятельного решения задач обеспечения надлежащего исполнения обязанностей работниками.

инжиниринг, развитие бизнеса, управление проектами, проектный менеджмент, контрактование, управленческий консалтинг, рост продаж, Роман Шерн, Управленческий учёт, Ценообразование
Роман Шерн

К написанию цикла из трёх статей о моём опыте и методах работы в качестве руководителя своей консалтинговой фирмы меня подтолкнули два обстоятельства: конкурс портала «СамоВод», предоставивший возможность написать о самом себе, и крылатая фраза: «Хочешь умереть в безвестности, будь скромным».

 

Необычность подхода к консалтингу

Я двадцать пять лет был наёмным работником. Уже свыше 25 лет работаю на высших или вторых должностях предприятий разных отраслей, в том числе более семи лет генеральным директором своего предприятия «Вайз эксперт» (В переводе на русский – «Мудрый знаток»). Это обусловило наличие у меня практического опыта в ролях рядового исполнителя, наёмного управленца и владельца предприятия.

У меня с раннего детства есть потребность постоянно узнавать новое. Поэтому я не только учу (консультирую), а и ежедневно учусь сам, тщательно отбирая у кого и чему учиться.

Мне в школьные годы повезло с Учителем литературы, научившей меня читать внимательно и вдумчиво. Этот навык, перенесённый с художественной на специальную литературу, является одним из ключевых. Он позволяет улавливать важные детали и нюансы не развлекательных текстов, увязывать в общую картину их важные мысли и разделы. Я наработал ещё один важный для консультантов навык – умение слушать собеседника так, как будто читаю написанный им текст.

В начале карьеры я был «технарём». Закончив физико-математическую школу и технический вуз по специальности «турбиностроение», я почти десять лет проработал на инженерной и научных должностях. Это и периодическое чтение технической литературы позволяет мне быстро разбираться в базовых минимально необходимых тонкостях технических задач моих клиентов. Таким образом, при решении управленческих (условно гуманитарных) задач клиентов учитывается и техническая специфика труда работников.

Длинный перечень полученных мною гуманитарных дипломов и сертификатов я приводить не буду уже потому, что эффективно работающие знания и навыки приобретены, не благодаря посещению учебных аудиторий, а на практике вопреки им. Я слишком много набил шишек и совершил ошибок, пытаясь внедрить в личную управленческую практику, изыски почерпнутые у теоретиков. Я узнал и разобрался, почему не работают теоретические выдумки и, главное: за счёт чего работают управленческие решения, успешно применяемые людьми на протяжении тысячелетий. Это позволяет мне давать и/или рекомендовать клиентам только те методы, которые обеспечат им достижение искомого результата.

Если я не знаю, как решить задачу клиента, то не «раздуваю щёки», обнадёживая его, а открыто признаюсь в этом. Репутация дороже денег, не «срубленных» с клиента обманом. За более чем полвека постоянной учёбы я узнал и попробовал применить столь много, что мне не стыдно признаться в том, что я слишком многого не знаю. Кстати, проверяя предполагаемого консультанта, обращайте внимание на его способность признать, что он что-то не знает.

Мой управленческий опыт кратко описан на странице моего личного сайта: «Обо мне». Он нашёл отражение в книгах, в десятках видеороликов и уже почти в полутора сотнях статей.

 

***

Необычность, предоставляемых мною консультационных услуг заключается и в том, что я не стал тратить годы и большие деньги на то, чтобы разработать шаблоны решений, якобы основанные на мифических «лучших практиках». Поэтому у меня нет штата исполнителей, задачей которых является затягивание клиентов в шаблоны решений, по смыслу напоминающие Прокрустово ложе.

В случаях, когда мне нужны специалисты-исполнители, я привлекаю их на подряд. Поэтому моим клиентам не приходится платить лишнее, компенсируя накладные расходы «Вайз эксперт».

 

Основы, предлагаемых управленческих решений

Чтобы решить ту или иную управленческую задачу, необходимо знать, что подчинённые, хотя и относятся к тем, кого мы (люди) льстиво для себя называем «человек разумный», не столь разумны, как хотелось бы. Мы – биологические существа, подчиняющиеся природным законам, а природа не предполагает разумной социально обусловленной деятельности. Да, люди подчиняются определённым социальным условиям, действенность которых базируется на наших инстинктах самосохранения, размножения и доминантности. Но если есть возможность обойти социальные ограничения, то почти все люди не преминут ею, и будут действовать, подчиняясь инстинктам. Разум в этих случаях поможет «красиво» обосновать правильность и социальную допустимость «животных» поступков.

Поэтому если вы хотите, чтобы подчинённые делали необходимое для решения ваших задач, следует создавать условия, которые они не смогут обойти, не входя в противоречия со своими же биологическими и социальными потребностями и интересами. При создании таких условий глупо надеяться на сознательность, ответственность, порядочность и прочие качества людей, которые наивно предполагаются в качестве самостоятельно действующего управленческого инструмента, призванного регулировать поступки людей для надлежащего исполнения ими трудовых обязанностей. Ведь труд, особенно умственный, не является природной потребностью. Люди готовы самомотивировано трудиться только ради обеспечения физического выживания своего и своих потомков. Лишь меньшинство людей хотят работать больше, чтобы воспользоваться своими природными интеллектуальными и физическими способностями. Причём такой «дополнительный» труд тоже мотивируется инстинктивной потребностью предъявить собственную доминантность и, в некоторой степени, желанием развлечься.

Уповать на разумность подчинённых, на то, что они обладают всеми необходимыми знаниями, даже если у них есть коллекции дипломов и прочих бумажек, на то, что они удосужатся всё продумать и предусмотреть, - наивно. Конечно, бывают случаи, когда работники не ленятся думать, и выполняют поручение надлежащим, а то и лучшим образом. Бывают случаи угадывания способа исполнения работы. Но и те, и другие – редкость. Вам же нужно постоянное качественное исполнение их работы. Вы же не в рулетку играете.

Понимая эти качества людей, и опираясь на другие действенные социальные нормы, относительно легко подобрать и применить эффективные управленческие инструменты, успешно эксплуатируемые управленцами тысячелетиями.

Поэтому, решая управленческие задачи клиентов, я не руководствуюсь сказками о мифических разумных существах, которых стоит научно мотивировать, и дальше они волшебным образом превратятся в вершителей трудовых достижений. Я применяю «прозаические» решения, заставляющие работников делать что нужно, как следует и в заданные сроки. Так как применяемые мною решения требуют документальной формализации взаимодействия управленцев и исполнителей, они кажутся бюрократическими, но ведь они работают, обеспечивая требуемые результаты. Без этого вы всегда будете заложниками «доброй воли» подчинённых, получая случайные, а не заданные результаты их труда.

Читая этот текст, вы, наверно, обратили внимание, что в нём нет модных словечек и упоминания «управленческих» теорий и технологий, выдуманных в последнее время. Я не занимаюсь наукообразной трескотнёй, тем более, что в изысках теоретиков даже не упоминается чем на самом деле и как надо управлять, чтобы получать нужные результаты труда подчинённых. Из-за трескотни в бесчисленных книгах и статьях по «менеджменту» действенных управленческих решений принимается мало. Они тонут в суете и модной болтовне, а попытки внедрить красиво звучащие не работающие выдумки, распространяемые теми, кто никогда не управлял работниками, бросают тень на выглядящих необычными консультантов-практиков, которые решают задачи без шума, быстро и выгодно для клиентов.

Как проверить консультантов, узнайте в статье «Простой и эффективный способ проверки профессионализма бизнес-консультантов»

 

Продолжение цикла статей об опыте «необычного» консультанта читайте в статьях: «Опыт «необычного» консультанта. Продающие инструменты и финансовые решения» и «Опыт «необычного» консультанта. Востребованные решения и личный успех клиентов».


Оценка от партнеров: плюс 0 / минус 0

Поделитесь статьей и отправьте открытку

Выберите цвет открытки:

Реклама на самоВоде

 

Журнал. меню