Расскажите о своей компании.

У нас автосалон и автосервис, работают 30 человек. Мы — официальный представитель Subaru, HUAWEI, JAC. Компания работает с 2012 года, в 2019 запустили новое направление. 

С какими трудностями вы столкнулись при развитии компании?

Самое узкое место — я сам, потому что всё через меня проходит. Сотрудники не хотят брать ответственность, а хотят, чтобы за них решили проблемы. Нет системы, нет автоматизации — ручное управление. 

С какими продуктами компании Visotsky Inc. вы знакомы? 

Я прошёл «Систему эффективного бизнеса», Оргструктуру и «Систему мотивации». С сентября зашёл на Business Booster и сейчас её прохожу. Я к этому пришёл после того, как прошёл первые курсы. Я понял, что тема обширная, всё перетекает из одного в другое. Нельзя просто закрыть мотивацию сотрудников, потому что сначала нужно определить, как ты их мотивируешь. Должны быть какие-то показатели, а чтобы они появились, бизнес должен быть системным. То есть должны быть прозрачные метрики оценки. 

Были ли у вас какие-то сомнения перед покупкой продуктов Александра Высоцкого? 

Сомнений не было, потому что я до этого около года следил за Александром Высоцким в Instagram, на YouTube, смотрел бесплатные программы. Плюс мои хорошие знакомые к тому моменту учились уже полгода и рассказывали, что Высоцкий очень им помог. У них появилась чёткая схема, структура, автоматизация в бизнесе. 

Какую цель вы ставили, когда шли на программу? Что получилось реализовать?

На «Мотивации» я хотел узнать — переплачиваем мы сотрудникам или, наоборот, не доплачиваем. Потому что рынок очень разный, зарплаты менеджеров варьируются от 200 тысяч тенге и до 1,5 миллионов. И как понять, что мы платим нормальные деньги? Такой запрос был у меня. В итоге понял, что мы переплачиваем. Александр Высоцкий говорил, что фонд должен составлять 25-30 % от выручки. А у нас в данный момент он в районе 40 %. 

Я пока внедрил только несколько инструментов, потому что нужен фундамент. Если начать с каких-то фишек, можно потерять фокус. Ты не контролируешь их, и потом всё обратно падает. Поэтому я решил зайти на годовую программу и всё выстраивать с нуля. 

Что уже изменилось в вашем бизнесе?

Сейчас, после оргструктуры, начали внедрять должностные папки. У нас компания не такая большая, и многие сотрудники совмещают должности. Например АХО может заниматься не только хозяйственными вопросами, но и проверками. Наша задача — прописать сейчас в папках обязанности. Потому что когда многие люди ответственны за что-то, в итоге никто ни за что не отвечает. Должно быть так: одна функция — один сотрудник.

После внедрения еженедельных собраний получилось улучшить коммуникацию. Раньше были просто личные встречи с сотрудниками, а общих собраний, планирования и еженедельных отчётов не было. Они между собой договаривались, но к какому-то общему знаменателю не приходили. А на собрании мы это закрепляем: был вот такой вопрос, мы выбираем такое-то решение. 

А из курса по мотивации я вынес, что деньги — это не главное. Где-то могут платить на 20 тысяч больше, но сотрудник к нему не побежит. Только деньгами не удержишь человека, нужно внедрять обучение, геймификацию.

Изменилась ли ваша точка зрения на бизнес и команду?

Да, раньше я думал, что достаточно мне выучиться. Но Высоцкий привёл меня к мысли, что нужно развивать и своих ключевых сотрудников. Чтобы у нас было общее понимание, куда мы идём, какие у нас цели и задачи. 

Какой вектор развития вы видите для компании?

Хотим расширяться, выйти в другие города. У нас есть план масштабироваться в другие города. 

Что вы можете посоветовать предпринимателям для успешного бизнеса? 

Меньше сомневаться, больше действовать. Нужно не жадничать, а вкладывать деньги в своих сотрудников и в себя. Многие работодатели боятся обучать своих сотрудников, потому что думают, что они уйдут. Нужно бояться того, что этот необученный и неквалифицированный специалист будет дальше у тебя работать и угробит твоё дело. Лучше обучать и чтоб кто-то ушёл, чем чтоб все были необученные.