Вопрос № 1

Какие результаты были на прошлом месте работы?

Прежде всего выясните, чего достиг кандидат на прошлом месте работы, какой продукт создал. Ответ должен быть в категории результатов, а именно: «Когда я стал начальником цеха, добился того, чтобы продукция была прекрасного качества и производилась вовремя, всё благодаря слаженной работе».

Не очень хорошо, если кандидат начинает говорить общие фразы о том, как «всё организовывал». Это показатель того, что человек не мыслит категорией результатов.

Мой опыт

Людей, которые не мыслят категорией результатов, я называю «пиарщиками». Они умеют подать себя, говорят много красивых слов, но без какой-либо конкретики. Однажды я проводил собеседование с кандидатом на должность топ-менеджера и задал вопрос о результатах. И я понял, что он «пиарщик», когда получил такой ответ: «Меня все слушались, потому что я хорошо управлял».

Я отказал этому кандидату, так как счёл его некомпетентным. Я не отрицаю, что он мог реализовать ряд проектов, но это не его заслуга, а команды. С тех пор я всегда требую детальных ответов на этот вопрос, а от кандидатов на должности топ-менеджеров ожидаю и конкретных цифр.

Вопрос № 2

Как менялся круг обязанностей?

Если человек действительно способный, трудолюбивый и показывающий хорошие результаты, то круг его обязанностей постоянно расширяется, поэтому спросите у кандидата об этом. Здорово, если он начал с рядового сотрудника, а затем брал на себя всё больше ответственности и вырос в компании.

Если у человека, работавшего несколько месяцев или даже несколько лет, круг обязанностей не менялся, его не привлекали в новые проекты, обратите на это внимание. У производительного руководителя круг обязанностей и величина проектов, которыми он управляет, всегда растёт.

Вопрос № 3

Что конкретно ты делал, чтобы получить результат?

Этот вопрос я задаю потому, что руководитель добивается результата не собственными руками, а через подчинённых. Хороший  кандидат знает инструменты руководителя и ответит, что распределял обязанности, создавал инструкции и регламенты, добивался планирования работы от подчинённых, проводил собрания, нацеливал.

Вопрос № 4

А как именно ты это делал?

Это уточняющий вопрос к предыдущему. Покопаться в деталях действительно важно, это поможет вам оградить себя от руководителей-теоретиков, прочитавших книги по менеджменту и знающих об инструментах только понаслышке.

Поэтому, услышав о том, что кандидат проводил собрания, уточните, как именно. Попросите кратко описать стандартный протокол его еженедельного совещания с подчинёнными. Или узнайте, что делал, чтобы добиться от них выполнения задач в срок. Копайте глубже, чтобы определить, владеет ли кандидат инструментами руководителя или может их только перечислить.

Ситуация

Я искал начальника отдела продаж в свою производственную компанию. Тогда я был менее опытным, и наибольшее впечатление на меня произвёл человек, который работал до этого в компаниях с именем, а также уверенно назвал мне все инструменты руководителя. Но тогда я не задал уточняющий вопрос, как именно он их использовал.

Но уже тогда в компании были внедрены инструменты управления, в том числе и статистики (метрики), которые помогают видеть количественные показатели результатов. И в отделе продаж они начали резко ползти вниз, что я связал с новым человеком на должности РОПа. Тогда я стал наблюдать за тем, как он работает. Оказалось, что свои прекрасные теоретические знания он не хочет применять. Тогда я понял, что ошибся, не задав уточняющий вопрос ещё на этапе собеседования.

Вопрос № 5

Что получалось меньше всего?

У руководителей много разных обязанностей, и важно выяснить, с чем возникало больше всего проблем. Если человек профессионал, стремящийся развиваться, он хорошо понимает, где его слабые места. Поэтому ответ «У меня всё было прекрасно» — либо ложь и попытка произвести впечатление, либо неумение видеть свои слабые стороны.

И второй вариант означает, что человек не сможет развиваться. Он застрял в состоянии «Я знаю всё, я безупречный руководитель». Таким человеком не сможет управлять высший руководитель, да и результаты не будут впечатляющими.

Вопрос № 6

Что нравилось в работе больше всего?

Внимательно слушайте ответ, здесь раскроется истина. Человек может ответить, что ему больше всего нравилось ремонтировать оборудование или работать с электронными таблицами. Или ему нравилось возиться с людьми, проводить совещания, вдохновлять, нацеливать тех, кто сбился с приоритетов.

Этот вопрос помогает обнаружить сильные стороны человека. И, если мы говорим о руководителе, это должен быть тот, кому нравится работа с людьми. Если человек этого не любит, хорошим управленцем не станет.

Вопрос № 7

Кто может подтвердить результаты?

У руководителя, классно делавшего свою работу, обычно прекрасные отношения с вышестоящим начальством. И он без колебания даст контакты, чтобы вы смогли в этом убедиться.

А вот невнятное бормотание вроде «Даже не знаю, кто это сможет подтвердить», «Они все уехали», «Компания закрылась» — плохой показатель. Возможно, всё то, что рассказывал кандидат о результатах, было выдумкой. После интервью всегда перепроверяйте информацию.

Вопрос № 8

Что тебя интересует?

Наверняка у кандидата также есть вопросы к вам. Дайте понять, что готовы на них ответить. Я внимательно слушаю и анализирую, о чём спрашивает кандидат. Это помогает понять, чем он живёт, о чём думает, в какой сфере хочет развиваться. Руководитель, ориентированный на рост и достижение результатов, будет спрашивать о целях и задачах, планах по развитию, компетентности персонала, о формировании команды.

Итог

В материале поделился вопросами, которые сам задаю на собеседованиях с потенциальными руководителями. На мой взгляд, каждый из них важен, но я бы обратил особое внимание на последний.

Люди всегда интересуется тем, что для них важно. Задавая этот вопрос, вы сможете увидеть, на что ориентирован человек: проявление собственной экспертности или работу с людьми. Это позволит вам лучше понять кандидата и принять верное решение!

— Александр Высоцкий для НВ Бизнес