Учредитель компании Сергей Зеленьков прошёл тренинг «Система эффективного бизнеса» от Visotsky Consulting. Что он получил в результате? Узнаете из статьи. Также Сергей поделился с консультантом «СЭБ» Юлией Дубровиной своими мыслями о том, без чего невозможен успешный бизнес.

Сергей, расскажите о своей компании (сфера, количество сотрудников, сколько лет вы на рынке).

Это группа компаний «СУПРОТЕК». Центральная компания производственно-торговая, в апреле 2022 года ей исполнится 20 лет. Работаем в сфере автоиндустрии, специализация — моторные масла, смазки, инновационные присадки и автохимия. В команде центральной компании 64 человека, общая численность группы компаний — более 100 человек.

Центральный офис находится в Санкт-Петербурге, есть представительства в Новосибирске, Екатеринбурге, Казани и Москве.

С какими трудностями при развитии компании вы встретились?

Как и любое другое предприятие, встретились со всеми возможными трудностями, характерными для нашей страны и реалий рынка. Но главное — отсутствие инновационной и инвестиционной политики в стране. Есть только коммерческие банки, а потому начинать стартап крайне сложно.

В 2002 году мы начали с того, что заняли у частного лица 5000$ под 10% ежемесячно. Продвигались на выставках, где демонстрировали работающие машины без масла, а сейчас мы стали лидерами в своей сфере. На старте препятствием был недостаток сотрудников, всё делали сами: ездили на выставки, производили продукцию.

Думаю, что мы прошли все «болезни» компаний. Но мы понимали, что нужно развиваться, несмотря на финансовые трудности. Поэтому весь заработок отдавали на развитие, сумели выстроить свою дилерскую сеть. Присутствуем в торговых точках практически по всей России, имеем представительство в Праге, где работаем на 28 стран мира.

Также были проблемы с тем, что клиенты не доверяли нашему продукту, присадкам (веществам, которые добавляются в моторное масло) как таковым. Нам пришлось строить свой рынок потребления, свою собственную нишу и с упорством отстаивать свои позиции.

Очень тяжело переходить от состояния семейной компании к ручному управлению, затем к механизации. Но сейчас у нас есть чёткое понимание, что нужна систематизация бизнеса. Нужно следить за финансами, всей системой управления. И это невозможно сделать силами одних учредителей. Хотим, чтобы топ-менеджеры занимались оперативными вопросами, а учредители — стратегией, креативами, развитием.

Какую цель вы ставили, идя на программу? Насколько она реализовалась?

Прежде всего проанализировать, что предлагают специалисты в сфере систематизации бизнеса. Мы начали обращать внимание на бизнес-процессы и моделирование примерно 10–12 лет назад, многое внедрили сами. Я не могу назвать это систематизацией, скорее механизацией, неким промежуточным этапом, который требует осмысления.

На «СЭБ» получил полезную информацию по статистикам (количественным показателям результатов сотрудников). Также я осознал, что нужно регулярно анализировать дебиторскую задолженность, превратить этот процесс в часть своей бизнес-модели. Это уже приносит свои плоды!

Главное, что я получил, — это осмысление, понимание того, как мы будем действовать и куда двигаться дальше.

Что поменялось после курса? Внедрили ли какие-то инструменты, что будете «докручивать»?

Как я уже говорил, многие инструменты были внедрены, поэтому мы не начинали с нуля, но после курса смотрим на инструменты иначе. Скорее «подкручиваем». 

Например, раньше у нас не было такого понятия, как политика для топ-менеджеров компании. Также хотим вводить регламенты для руководителей среднего звена, инструкции для рабочих и отдельных административных единиц.

Пересматриваем миссию, меняем стратегию. Способствуем тому, чтобы руководитель отдела продаж организовывал обучение менеджеров, чего раньше не было. Также полноценно не запущено HR-отделение, но мы его активно развиваем: работаем с персоналом, разрабатываем стратегию найма.

Изменилась ли после «СЭБ» точка зрения на ваш бизнес и команду?

Безусловно! Кардинально поменялось видение касательно маркетинга. Часто эту функцию считают обслуживающей, но, на мой взгляд, она главенствующая.

Что касается миссии, понятное дело, что она должна формироваться кругом совладельцев, но мы хотим, чтобы она нашла отклик у сотрудников, чтобы они её приняли. Если этого не произойдёт, то сложно будет сформировать корпоративную культуру и реализовать стратегические планы.

Для «СУПРОТЕК» очень важны клиенты. Это наши сторонники, которые искренне верят в продукт и считают, что он должен быть представлен на международном уровне. У нас уже давно существует программа лояльности, но после тренинга у меня появились идеи, как её можно улучшить.

Сергей, что бы вы могли посоветовать предпринимателям для успешного развития?

Всё начинается с идей. И я призываю предпринимателей не отказываться от них, но при этом тщательно анализировать возможность реализации. Кроме того, без миссии и стратегии начинать бесполезно. Считаю, что во главу угла не должны быть поставлены деньги. Безусловно, предприятие должно приносить прибыль, но этот тезис очень слаб: деньги ради денег не работают. Если есть идея и миссия, то всё мироздание поможет вам.

У меня большой опыт в предпринимательстве: были проекты, находившиеся на пике, но потом они падали, растворялись. Всё потому, что было много суеты. Системность, о которой говорит Александр Высоцкий, очень важна. А начинается она с чёткого анализа, цели, миссии, стратегии. А затем идёт постепенное построение компании по правильным постулатам.

Желаю терпения, упорства. С любовью относиться друг к другу. Для меня главное — любовь к тем, ради кого мы всё это делаем. Вести бизнес для себя одного — это неинтересно. Когда появляется обратная связь, она помогает компании долго жить. Это для меня основа.

Сергей, спасибо, что поделились своим опытом. Желаем вам развития и масштабирования!