На моём YouTube-канале полное интервью с Виталием, где он рассказывает о своих первых шагах на пути предпринимательства, объясняет, почему на время выходил из бизнеса и зачем опять вернулся, а также делится опытом управленческих ошибок. Смотрите по ссылке: https://www.youtube.com/watch?v=9IMzes1KgoU.

Виталий, я бы хотел больше узнать о твоей компании «Zakaz Auto Group».

У меня около 100 сотрудников. Оборот предприятия за прошлый год — 2,5 миллиона долларов. Сейчас мы продвигаемся с большей скоростью, поэтому в планах на год увеличение оборота на 1 миллион, то есть с 2,5 до 3,5. 

Мы продаём запчасти, а также занимаемся техническим обслуживанием авто и проводим плановые ремонты.

Как давно ты открыл компанию?

В 2008 году. Первые 5–7 лет мы очень быстро развивались, расширили штат до 50 сотрудников. А дальше 3–4 года просто топтались на месте. Мы дошли до определённой вершины и перестали расти. Мне кажется, причина кроется в том, что у нас не было никаких навыков управления. Плюс в СНГ тогда на какое-то время остановился рынок.

Расскажи о себе. Как ты пришёл к предпринимательской деятельности?

Мы с моим другом Дмитрием были рядовыми сотрудниками в автосалоне, торговали машинами. В принципе всё шло неплохо: мы были на высоких должностях, нас устраивала зарплата. Но тут компания, в которой мы работали, столкнулась с проблемами. Появились крупные долги по кредитам, из-за этого на несколько месяцев могли задержать зарплату.

Поэтому мы захотели большего и решили искать, где можно зарабатывать дополнительно, не уходя из салона. Постоянно общаясь с клиентами, мы знали, чего они хотят. Мы продаём им машины, но им нужны ещё и аксессуары, а в этом салоне такого не было. Тогда мы решили торговать аксессуарами и поехали в Россию договариваться с поставщиками, которых нам посоветовали.

Мы вернулись в салон и снова стали продавать машины, только теперь ещё предлагая дополнительно запчасти, расходные материалы и всё остальное. Благодаря тому, что компания, в которой мы работали, была достаточно крупной, у клиентов было доверие к нам, всё покупали без проблем. Только вот такая ситуация не понравилась управляющим компании. Нас поставили перед выбором: или мы продолжаем работать в салоне, но не торгуем своим, либо мы оттуда уходим.

Почему руководство отнеслось к вам именно так?

Потому что в какой-то момент мы перестали интересоваться, когда же нам придёт зарплата! Мы были юные, нам тогда исполнилось по 22–23 года, и мы ушли из той компании, чтобы открыть свою. Мы арендовали магазин и заполнили его запчастями и аксессуарами для автомобилей.

И вот спустя 13 лет вы владеете группой компаний. Как вы к этому пришли? Какой путь преодолели от момента открытия первого магазина до того, что имеете сейчас?

Мы часто переезжали тогда из одного помещения в другое. Только в 2013 году у нас появилось своё здание. Сейчас я думаю об этом как о не самом умном решении. Лучше бы мы вложились в товар. Но тогда мы думали только о том, чтобы владеть своим магазином и не отдавать никому кучу денег за аренду.

Делали много такого, что хорошо повлияло на бизнес, но и ошибок совершили достаточно (это касается открытия некоторых филиалов или продажи определённой продукции).

Знаю, что в какой-то момент ты решил отойти от бизнеса. Почему вернулся?

Мы попали в сказку, какую обычно обещает реклама: владелец не работает, но бизнес приносит деньги. У нас с партнёром была стратегия: до 30 лет мы всё налаживаем так, чтобы потом не работать, а просто пожинать плоды. И 2 или 3 года так и было: мы ловили рыбу, отдыхали, покупали всё, что хотели.

Но оказалось, что даже очень много заработанных денег можно легко потратить. Также мы заметили, что бизнес в состоянии стагнации, поэтому нужно было не допустить резкого спада.

Расскажи, какие негативные факторы влияли на твой бизнес?

В 2014 году резко подскочил курс доллара, и всё стало в разы дороже. До этой ситуации в Казахстане люди покупали в год 150 тысяч новых машин, в 2014 году продажи сократились на 110 тысяч. За год было продано в общей сложности 40 тысяч. Конечно, это ударило по нам. Мы продавали диски, шины, оборудование, и все резко перестали это покупать.

Но это было лишь замедление. Да, аксессуаров в новые машины стали брать меньше, но покупали запчасти для старых автомобилей. Одно компенсировало другое.

А проблемы с управлением предприятием были?

В подчинении на тот момент были 50 человек, и мы с Дмитрием их поделили. Половина подчинялась ему, вторая половина — мне.

Из-за ужасной ситуации на рынке, когда падали прибыль и маржа и никто не мог найти этому причину, мы допускали ошибки в управлении. Это при благоприятной обстановке предпринимателю можно многое простить, а когда всё рушится, то отношения тоже страдают. Мы ругали своих подчинённых за мелкие просчёты, потому что не могли придумать, как справиться с масштабной проблемой. При этом на тот момент мы с партнёром не делили ещё зон ответственности и оставляли одним и тем же подчинённым разные замечания, что очень сильно их раздражало.

Теперь, когда мы внедрили статистики, понятно стало, кому и за что делать замечания и реально ли это необходимо. Прежде чем что-то сказать подчинённому о его работе, мы детально изучаем все данные.

Знаю, что ты трижды неудачно пытался открыть филиал. Расскажи об этом!

Первый раз открывали в маленьком городе Рудный. Жил этот магазин меньше года. Потом в 2015 году такая же участь постигла и пункт выдачи товаров нашего интернет-магазина в Алматы. Следующий магазин просуществовал дольше — 2 года. В этот раз мы открылись в Москве. Там был интернет-магазин и склад, все поставки шли из Южной Кореи. Но были вынуждены продать его другому бизнесмену. Каждый раз мы теряли на этом много денег.

Почему так происходило?

Компания была несистемная. Но были успешные действия, работники хорошо знали свои области ответственности. И мы думали, что это сработает в филиалах. Но не сработало.

Когда я открывал филиал в Москве, я вообще объяснял всё на словах, так делать нельзя. При отсутствии системы сложно управлять и головной компанией, и филиалами. Надо метаться между ними и «тушить» возникающие то тут, то там «пожары».

Из-за этого ты начал искать методы, как построить систему?

Да. Первое, на что я обратил внимание, — это книги. Я читал «Управление жизненным циклом корпораций» и «Стремление к расцвету». Потом я начал искать компании, занимающиеся внедрением систем управления, и нашёл вашу. Я ознакомился с вашим вебинаром, где вы всё разложили по полочкам и дали понимание того, что я обрету, пройдя «Business Booster».

Дмитрий, партнёр, фигурирует почти в каждом отрезке твоей жизни. Расскажи мне о ваших отношениях совладельцев.

Дмитрий привёл меня в мир торговли машинами. А кому пришла в голову идея делать вместе бизнес — не помню. Мы как-то одновременно к этому пришли.

Иногда мы обменивались рабочими обязанностями так, что даже не замечали. Бухгалтерию одно время вёл Дмитрий, а потом она резко перешла ко мне, и никто не понял, как это произошло.

Когда мы научились делегировать, то сбросили кучу обязанностей, но кроме работы с клиентами. Их обслуживали лично до последнего.

Что поменялось в ваших обязанностях, когда вы выстроили систему?

Влияние стало ощутимым, как только мы стартовали на «Business Booster». Оргструктуру невозможно разрабатывать, если перед этим не было заключено соглашение с партнёром. Мы договорились, что Дмитрий не будет становиться у меня на пути, пока я выстраиваю систему менеджмента. По ходу дела я прояснял Дмитрию каждый момент, который был ему непонятен.

Есть распространённое заблуждение, что,  систематизируя свою компанию, владельцы превращают работников в роботов, ходящих по струнке. Что ты скажешь об этом?

Системность даёт возможность производить продукт, который хотят получить потребители. При том нет разницы, кто его производит.

Для линейных сотрудников у нас всё расписано: регламенты, инструкции, нормативы. А руководителям достаточно поставить задачи, и они сами ищут пути их решения. Топы помогают нам формировать цель, проводить анализ клиентов и рынка и определять, куда мы движемся.

Почувствовал ли ты, как с внедрением системы стало легче формировать команду руководителей?

Владелец в первую очередь не должен мыслить так, как рядовой сотрудник. Иначе он не сможет заполучить профессионального руководителя. Хорошие наёмные руководители к нам пришли тогда, когда мы построили систему, потому что вместе с системой у нас появились цели и стремления. Я понимаю, что года два назад мы бы не заполучили таких людей к себе в команду. Я был таким владельцем, который скорее мешает, чем подталкивает к развитию.

Отразился ли кризис из-за коронавируса на твоём предприятии?

Нас спасла целостность нашей компании. Аналитика данных и внедрённые статистики сразу помогали нам видеть, в каком месте у нас проблемы и на что лучше обратить внимание, пока не стало поздно. Если же проблемы возникали, то каждый знал, кто должен их решить, так как было чёткое разграничение по зонам ответственности.

Да, в апреле 2020 года у нас были показатели ниже, чем в апреле 2019, но при этом мы не теряли клиентов, сотрудников и всё равно оставались в плюсе.

Что даёт тебе мотивацию двигаться вперёд?

Моё желание создать крупную компанию. Меня окружают так много людей, у которых это получилось! При этом, когда я с ними говорю, то начинаю видеть, что они такие же, как я. И даже провалы, которые были у них в начале пути, кажутся более серьёзными, чем мои.

Какой будет компания «Zakaz Auto Group» через 10 лет?

Мы построим филиальную сеть. По нашим с Дмитрием подсчётам у нас может открыться 78 филиалов за несколько лет, а за десять мы выйдем на IPO.

Виталий, какой совет дашь напоследок тем, кто нас читает?

Вы должны прокачиваться как управленцы. Если вы будете строить команду мечты, не соответствуя уровню управленца, то к вам придут только дилетанты. Сильная команда выстраивается сильными людьми.

Бизнес растёт, только если в него заложена система, а также есть регулярный менеджмент.

Невозможно развитие бизнеса без технологии. Владельцы иногда не любят действовать по правилам, но только так можно вырасти до хорошего управленца. Если же предприниматель не достигнет такого уровня, то он будет только мешать профессионалам, которые у него работают.