Александр Высоцкий и Алекс Яновский: две точки зрения о систематизации бизнеса
Александр Высоцкий и Алекс Яновский: две точки зрения о систематизации бизнеса
Мы с Алексом поговорили о систематизации бизнеса: интервью получилось интересным, учитывая, что у нас разные точки зрения.
Александр Высоцкий Алекс Яновский Высоцкий Консалтинг интервью бизнес Бизнес Business Booster Бизнес Бустер Высоцкий Visotsky Consulting отзывы отзывы высоцкий консалтинг Бизнес Бустер Accenture Business Booster MBA Visotsky Inc.
23.08.2021 15:54
Правообладатель: Александр Высоцкий
Оценка от партнеров: плюс / минус
Александр Высоцкий и Алекс Яновский: две точки зрения о систематизации бизнеса
Алекс Яновский — основатель холдинга «Х100», куда входит множество успешных компаний, а также «Открытого Корпоративного Университета». Как и я, он помогает владельцам систематизировать бизнес, организовать его и масштабировать. У каждого из нас есть опыт в этой области, однако подходы отличаются. Мы с Алексом поговорили о систематизации бизнеса: интервью получилось интересным, учитывая, что у нас разные точки зрения.
Смотрите интервью с Алексом Яновским на моём YouTube-канале! Вы узнаете о том, как вырос бизнес Алекса на карантине, а также о том, как он выбирает «своих» людей: https://youtu.be/c3Vr9cM2y44.
Алекс, с чего, с твоей точки зрения, начинается систематизация бизнеса?
Я называю это ТПСИ (твёрдая полная сравнительная информация). Это мой термин. Твёрдая — та, в которой нет ошибок, ведь я просто выхожу из себя, получая неверную информацию. Называю это бизнес-преступлением. Полная — в огромном количестве разрезов. То есть не только показатели продаж и прибыли, но и другие финансовые и операционные показатели. Сравнительная — текущее положение можно сравнить с состоянием в этот же день в прошлом году, например.
У 99% предпринимателей нет желания строить масштабный бизнес. Они хотят просто десяточку зелени в месяц зарабатывать. А из 100 человек, которые искренне этого хотят, только 1 сможет построить международный бизнес. Именно международный, а не лучший в городе.
Как амбициозным предпринимателям сделать первые шаги на пути к масштабному бизнесу?
Опять-таки с ТПСИ. Невозможно масштабироваться, рассчитывая на свои глаза, ведь в малом бизнесе привычно то, что ты видишь всех сотрудников, как они работают. Масштабный бизнес географически находится в других областях. Поэтому сначала нужно всё оцифровать, тогда можно будет открыть точку в другом конце города, физически там не находиться, но по цифрам всё понимать.
Это очень важно. Вот я из своих 400 ресторанов был в 5–10 максимум. Но мне это не нужно, цифры помогают мне всё видеть.
Алекс, что тебя мотивировало развивать бизнес и ходить туда, куда никто не ходит?
Неудовлетворённость. Я амбициозный человек: с одной стороны, у меня большие цели, а с другой — постоянная неудовлетворённость.
Никогда в бизнесе не мыслю через продукт. Он для меня второстепенен. Понятно, что он и так должен быть очень крутым и для этого необходимо найти хорошего продуктолога. В юридическом бизнесе — юриста. В моём ресторанном бизнесе создают продукт более двух тысяч поваров. Я как владелец тут ни при чём.
Брал ли ты продуктологов в партнёры?
Многие предприниматели воспринимают партнёрство как единственный способ сотрудничества, но это далеко не так. Мне однажды поступило такое предложение, но я попросил человека объяснить, как он поможет зарабатывать больше. Вообще партнёров у меня никогда не было.
С чего ты начинаешь наведение порядка?
Мы сейчас берём компании и масштабируем их, начинаем с оцифровки. Но мы не пытаемся научить предпринимателей, а сами управляем. На мой взгляд, дурная затея научить предпринимателя-«композитора» дирижировать. «Дирижёром» должен быть менеджер.
Гениальность предпринимателя именно в создании бизнес-модели. Вот Цукерберг, создавший Facebook, — это Моцарт!
Мне кажется, что это несколько радикально! Да, не все становятся Моцартами, но многие создают популярную музыку, которая нравится людям. А благодаря систематизации она становится мощнее.
Да, но меня очень удивляет то, как можно хотеть быть лучшим в городе, а не стать чемпионом мира, тем более мужчинам, ведь конкуренция — это очень мужская штука.
Предположим, ты покупаешь новую компанию. С чего начнёшь брать её под контроль?
Я бы пообщался с генеральным директором компании, поехал бы с ним на денёк-другой за город. Взял бы с нами топ-менеджмент. Говорил бы долго, но один раз. Рассказал бы о нашей системе управления, 25 принципах корпоративной культуры, навыках руководителя. И обязательно обращал бы внимание на то, как они реагируют: мне 51 год, я научился отличать «пчёл» от «мух». «Пчёлам» нравится моя идеология, а «мухам» — нет. И я бы это почувствовал. Если отклика нет, руководство надо менять.
Я всегда спрашиваю, какой день недели любимый у сотрудника. У моих людей это рабочие дни: с понедельника по пятницу.
Согласен. Это то, что я называю идеологией, ценностями. А если человек не подходит?
Он уйдёт, не исключено, что к конкурентам. И я дам хорошую рекомендацию. Чем человек хуже работает, тем лучше дам рекомендацию, чтобы он погубил конкурентов.
Вернёмся к «дирижёрам» и «композиторам». Когда я ещё совмещал функции владельца и директора, понял, что бизнес задыхается. Что ты думаешь?
Я по-другому на это смотрю. Я не верю, что кто-то другой построит за тебя компанию, ты вынужден быть менеджером.
Вот мой сын в Нью-Йорке начал бизнес, заработал как раз ту самую десяточку зелени. Начал с трёхсот долларов, нащупал классную идею — доставка сигарет. Запускает рекламу в Instagram и Snapchat, разъезжает целый день и доставляет сигареты. На мой взгляд, это тоже бизнес, его первый этап. Он нащупал тему, но пока сам всё делает. Он и «маршал», и «солдат». Дальше, развиваясь, он будет переходить на другие уровни.
Какие, на твой взгляд, обязанности у владельца компании?
«Поджигать», то есть быть самым креативным. Быть настолько вне операционки, чтобы освобождать энергию. У меня пустой календарь, не звонит телефон, почти нет встреч. Я над всем. И поэтому мне приходят самые крутые идеи, так я «поджигаю» работу подчинённых. Нужно постоянно всех фокусировать на цель.
Я знаю, что многие бизнесмены назовут меня фриком: мол, у него больше 365 ресторанов, но он даже на кухне не был! Но это не значит, что я ничего не делаю. Могу поспорить, что работаю намного больше других. Я целый день думаю о том, какое настроение у моей команды. И это главное. Если у них всё хорошо, то они будут прекрасно выполнять свою работу.
Только не нужно путать слова «зажигать» и «поджигать». «Зажигать» в смысле мотивировать, нацеливать, тоже нужно, конечно. И у меня это хорошо получается. А «поджигать» — это придумывать гениальные идеи, стратегические проекты.
И самое главное, не мешать крутым людям из вашей команды. Все предприниматели чайка-менеджеры: прилетел, нагадил, улетел. Он же хозяин, у него есть власть! Но найти ошибки можно всегда. Я могу спуститься в любой угол компании и начать восклицать: «Ну как так можно?!» Это неправильно, таким образом предприниматели показывают, что не уважают менеджеров. Дисциплина — это хорошо, но относиться к менеджерам нужно уважительно.
Владелец должен понимать, в решении каких вопросов действительно необходимо участвовать.
Было ли такое, что ты нарушал это главное правило?
Нет, я ведь целый день работаю. То есть делаю то, что никто, кроме меня, не может. Вообще моя задача — вывести компанию на такой уровень, когда мне вообще ничего не нужно будет делать. Это показатель, что я построил компанию, которая будет жить и после меня.
Но нужно очень много пахать, чтобы достичь этого. Условно, вырастить менеджера уровня Тима Кука, чтобы он дальше повёл компанию.
Близко ли тебе такое понятие, как команда?
Это моё любимое слово. И очень важный фактор — личность владельца компании. Чтобы собрать себя, я читал, учился, терял миллионы, вёл себя не так, как все. Меня не интересовали яхты и Канны, как других предпринимателей, я хотел учиться. Но не получалось гораздо больше, чем получалось.
Алекс, согласен, что путь, который ты прошёл, не для каждого? Даже среди тех, кто хочет масштабироваться.
У всех разный путь. Но мне удалось всё систематизировать, так же, как и тебе. Наши ученики достигают потрясающих результатов. У меня этого добиваются в основном управленцы, которые учатся в менеджерской школе, а потом работают по системе.
А что ещё, кроме своей трансформации, ты делаешь для привлечения таких классных сотрудников?
Вряд ли это можно повторить другим, потому что это происходит благодаря преподаванию. Я ведь учу всех открыто, не только своих. Говорю о ценностях. Поэтому советую собирать команду из людей, которым близки ваши взгляды. Самое большое счастье — не деньги, а когда ты находишься в окружении себе подобных.
Какие у тебя есть вызовы в управлении франчайзи? Ведь в этой области обычно много проблем.
Я лично этим не занимаюсь. У меня есть сотрудник, который руководит этим направлением. Также есть университет для франчайзи и партнёров. Считаю, что это не стоит моего времени. Есть гораздо более важные вещи, например, наше интервью.
Выбираешь ли ты себе противников в бизнесе?
У меня нет конкурентов, ведь моя компания — это инновационная модель. Просто «Суши Мастер» — это флагман нашего холдинга, и многие ассоциируют именно с ним. Но то, что мы строим, — это «Uber» малого бизнеса». Разве что хочу догнать и перегнать «Amazon»!
У тебя стоит вопрос поиска баланса между работой и личной жизнью?
Он давно найден! И в нём 99,9% занимает работа. Но это только моя точка зрения, и важно, что мою жену это устраивает. Она не пилит меня. Но это не первая моя жена, и потребовалось время, чтобы найти такого человека. Внутренних конфликтов у меня нет.
Бывает ли у тебя ощущение, что ты одинок, учитывая твою необычную точку зрения?
Одиноко чувствовал себя в 10 лет, когда осознал, что по-другому вижу мир. А сейчас собрал вокруг себя людей, которые меня понимают. Вот мы с тобой дружим, и ты ведь ты не считаешь меня шизанутым! Общение с такими людьми меня вдохновляет.
Алекс, последний вопрос. Что нужно, чтобы построить большую компанию?
Первое — учиться каждый день. Второе — учить. Третье — учить учить. А ещё надо быть профессиональным «фишкотыром», то есть перенимать лучшее у коллег.
Оценка от партнеров: плюс 0 / минус 0