Александр Высоцкий и Мария Солодар: чем должен заниматься владелец бизнеса
Александр Высоцкий и Мария Солодар: чем должен заниматься владелец бизнеса
Мы поговорили с Марией о том, чем должен заниматься собственник бизнеса и чем его обязанности отличаются от функций генерального директора. Также я ответил на несколько вопросов, которые будут интересны как начинающим владельцам, так и тем, которые давно в бизнесе, но только мечтают о выходе новый уровень.
Александр Высоцкий Мария Солодар интервью бизнес владелец бизнеса Бизнес Business Booster Высоцкий Консалтинг Бизнес Бустер Высоцкий Visotsky Consulting отзывы Бизнес Бустер Accenture Business Booster MBA Visotsky Inc.
09.08.2021 16:53
Правообладатель: Александр Высоцкий
Оценка от партнеров: плюс / минус
Мария Солодар — настоящий эксперт в области маркетинга. У неё много последователей, и это искренне меня восхищает! Также приятно, что Мария читала мои книги «Обязанности владельца компании», «Оргсхема. Как разработать структуру компании» и готова их рекомендовать.
Друзья, эфир мы проводили в социальной сети Instagram, подписывайтесь на мою страницу, чтобы не пропустить другие лайфы с топовыми спикерами: https://www.instagram.com/alexvisotsky/.
Александр, расскажите как автор книги «Обязанности владельца компании» о том, чем отличаются роли владельца и директора?
Если коротко, собственник — это тот, кто планирует, как должна работать компания, устанавливает все правила. Продукт, сервис, целевая аудитория, организация, правила управление финансами — владелец задаёт стратегию и форму. А директор в рамках этих правил выжимает максимум и получает результат.
Когда бизнес стартует, мы делаем всё правильно, занимаясь важными стратегическими вопросами. Но после «бросаемся в жерло вулкана», утопая в работе с клиентами и оперативном управлении. Владелец переключается и на роль специалиста, и на роль директора. На стратегические вопросы времени нет.
Развитие и рост дохода останавливаются на этапе, когда исчерпывается запас первоначальной стратегии собственника. А дальше не появляется ничего нового, ведь всё время уходит на оперативку. Собственник демотивирован, но не осознаёт, что это происходит из-за переключения на другую роль. Тогда и наступает кризис.
Можете подробнее рассказать, что такое организующая схема?
Она объединяет в себе несколько вещей одновременно. Это и модель бизнеса с точки зрения необходимых функций, она же определяет структуру. Логично сначала определить, что делается, а потом уже назначить тех, кто за всё это отвечает.
Очень нужно на начальном этапе выскочить из оперативки и посмотреть на бизнес сверху, ведь есть функции, которые очевидны для всех (надо продвигать и продавать, предоставлять сервисы, заниматься финансами), но многие функции упускаются из виду, и именно они — те скрытые ловушки, которых не видит собственник.
Почему она так нужна бизнесу?
Оргсхема — это план того, как должна быть устроена ваша компания: люди, функции. И всё это представлено в очень наглядном виде, понятном как владельцу и руководителям, так и сотрудникам.
Это авторская методика, и мы разработали оргсхемы для множества компаний, проходивших у нас консалтинговые проекты. Те, кто хотят ознакомиться с ней, могут прочитать мою книгу, она написана простым языком. Я очень много работал над этим! Можно также записаться на практикум по организующей схеме.
Как правильно делегировать функции?
Это не так уж и сложно, если понимаешь, что делегируешь. И чем быстрее владелец снимает с себя обязанности и делегирует, тем быстрее развивается компания, особенно на первых этапах.
Для начала распишите всё на бумаге, причём начните с маленькой функции. Например, владелец тратит 6 часов в неделю на сведение финансовых отчётов и создание табличек. Нужно описать конечный результат, например, подготовленный отчёт за неделю, показывающий текущие доходы и расходы. Не исключено, что это описание займёт всего страничку. Но и его нужно сократить, убрав все заумные слова.
Следующее — нужно найти «жертву», обычно это сотрудник, который хорошо делает свою работу. Вам нужно добиться того, чтобы этот человек понял новую обязанность, привёл примеры, как он собирается её выполнять. Нужно убедиться, что сотрудник понял всё это на 1000%. Ни в коем случае нельзя действовать по принципу «винтовку добудешь в бою».
Обязательно с сотрудником распишите план на несколько недель, учитывающий новую функцию, ведь ему поначалу самому будет сложно разобраться, нужно к этому привыкнуть.
А в отделе продаж нужно самому управлять или сразу РОПу делегировать?
Делегировать нужно всё, что только можно! Если есть хоть малейший шанс сразу всё делегировать РОПу, то вы вообще выиграли в лотерею. Обычно тяжело делегировать то, что не умеешь делать сам, конечно. Поэтому на наших больших годовых программах мы даём курс по управлению продажами. При этом мы не учим продавать, а учим только тому, как всё правильно организовать.
Поделитесь правилами совещаний. Какие должен проводить собственник, а какие — директор?
Совещания проводятся по уровням. Хорошо, если у вас как у собственника в подчинении 1–3 человека. Вы проводите совещания раз в неделю. Директор тоже проводит совещания со своими подчинёнными раз в неделю.
На совещании нужно обязательно проанализировать результаты за неделю и дать им оценку: что было хорошо, а что — нет. Это не время восхищения собственником или проведения мозгового штурма. Важно, чтобы люди приходили на совещание с уже подготовленными планами. Возможно, в процессе совещания план будет скорректирован, но подчинённый должен прийти к вам с готовым решением.
Если у вас несколько сотрудников в подчинении, вы должны проверить, сочетаются ли их планы друг с другом, соответствуют ли они глобальным стратегическим целям, и одобрить их. И всё, вперёд! Далее вы делаете только промежуточный контроль.
Вы применяете технологию Hubbard Management System. Почему считаете её эффективной?
Я применяю многие идеи, которые Рон Хаббард описал в статьях по менеджменту. У него есть действительно революционные изобретения вроде той же организующей схемы. Или формулы состояний, которые помогают правильно выбирать приоритеты при планировании. Или статистики, которые позволяют сделать простым управление на основе KPI.
Нужно ли давать свободу тем, кто занимается творческой работой?
Считаю, что в любой работе много творчества. Даже в чистке бассейна! На самом деле пытаться прописать в должностных обязанностях абсолютно всё — это полное безумие! Только самые центральные вещи: зачем нужна должность, какой главный результат ожидаем, основные обязанности. Да, есть определённые инструкции. Но мы ожидаем, что человек будет максимально проявлять творчество. Главное — это результат.
Как решать системные ошибки сотрудников, даже если прописаны чек-листы и регламенты?
Это говорит о том, что люди просто не следуют чек-листам и регламентам. Примите точку зрения, что это инструмент и его нужно обслуживать! Расскажу, как делаем мы и что внедряем у наших клиентов.
Проверять, следуют ли сотрудники регламентам и инструкциям, должна служба персонала. Люди — это люди: делают ошибки, забывают, ленятся. И владелец, который уже давно побежал дальше, не может всё контролировать. Поэтому эту обязанность нужно передать службе персонала.
С чего нужно начать систематизацию маленькой компании, у которой всего пара сотрудников и удалённых подрядчиков?
Начните с создания структурной схемы вашей компании. Начните планировать работу, добейтесь того, чтобы сотрудники тоже это делали. Согласовывайте планы, проводите совещания. Обязательно измеряйте результаты во всех ключевых точках бизнес-процесса, ведь вы наверняка измеряете доход, конверсии, продажи. Делайте это на еженедельной основе.
Произойдёт чудо: вы разгрузитесь как руководитель, управляемость повысится, а сотрудники начнут хорошо понимать, что происходит. Это действительно магия!
Оценка от партнеров: плюс 0 / минус 0